Các kênh tiếp thị quan trọng nhất hôm nay có thể không mang lại lợi nhuận như ngày mai.
Không có gì bí mật khi tiếp thị kỹ thuật số đã phát triển trong thập kỷ qua, nhưng điều thay đổi nhiều nhất là việc có một dấu ấn kỹ thuật số mạnh mẽ không còn là một lựa chọn nữa – đó là một yêu cầu. Chỉ đơn giản là bán một sản phẩm trực tuyến rất khác với việc kinh doanh thương mại điện tử thành công.
Việc triển khai một chiến lược tiếp thị hiệu quả trong một thế giới kỹ thuật số luôn thay đổi không thể có một cách tiếp cận phù hợp với tất cả. “Chúng tôi đã phân tích hàng trăm công ty, trên toàn thế giới, trong một chu kỳ kinh doanh kéo dài một thập kỷ,” đọc một báo cáo đánh giá chiến lược danh mục đầu tư của McKinsey . ”Kết luận? Những người chiến thắng thay đổi cách thức kinh doanh của họ, năm này qua năm khác. Những kẻ tụt hậu ngồi im ”.
Đây là lý do tại sao các chiến lược tiếp thị kỹ thuật số và thương mại điện tử nên được đối xử giống như chiến lược của danh mục đầu tư:
Đánh giá doanh nghiệp, không chỉ là hỗn hợp tiếp thị của nó
Việc xác định điều gì sẽ hoạt động tốt nhất cho một thương hiệu đòi hỏi phải phân tích sâu về kế hoạch ngắn hạn và dài hạn của công ty cũng như bối cảnh ngành. Hầu hết các đại lý nhìn vào thương hiệu thông qua lăng kính của các chiến lược tiếp thị hiện tại và trong quá khứ của họ, so với các chiến lược tiếp thị của các đồng nghiệp của họ. Nhưng đó chỉ là một phần của câu đố. Toàn bộ câu đố phản ánh một cái nhìn tổng thể về công ty (doanh thu, lợi nhuận, chiến lược kinh doanh, sự khác biệt của sản phẩm), lĩnh vực và vị trí của công ty trên thị trường. Một chiến lược tiếp thị có thể được đánh giá theo cách tương tự như một danh mục đầu tư.
Có một lượng kiến thức sâu rộng về P&L của thương hiệu theo thời gian là rất quan trọng đối với tính kinh tế của thương hiệu và do đó, một phần quan trọng trong chi tiêu tiếp thị của thương hiệu.
Chạy theo tốc độ thị trường và nhanh nhẹn
Đối với báo cáo tương tự, McKinsey đã “tạo ra một đường cơ sở về động lực của ngành để xem xét danh mục đầu tư ban đầu sẽ phát triển như thế nào nếu mỗi bộ phận cấu thành hoạt động phù hợp với các công ty cùng ngành. Điều này cho phép chúng tôi đo lường liệu những thay đổi trong danh mục đầu tư có làm tăng tốc hay làm chậm hiệu suất hoạt động”.
Đây là một trường hợp điển hình trong chiến lược kỹ thuật số và tiếp thị.
Sự tăng tốc kỹ thuật số trong suốt đại dịch đã làm cho sân chơi thương mại điện tử trở nên cạnh tranh hơn giữa các lĩnh vực. Trong khi số lượng người bản địa kỹ thuật số tiếp tục tăng, nhiều thương hiệu đã có một số sự hiện diện trực tuyến đang ngày càng dựa vào thương mại điện tử. Các thương hiệu bắt buộc phải đảm bảo rằng chiến lược tiếp thị của họ cho phép kết hợp kênh của thương hiệu mang lại ROI dự kiến một cách nhất quán, đồng thời đáp ứng các chỉ số hiệu suất chính (KPI) được xác định trước cho từng kênh riêng lẻ.
Đối với các thương hiệu d-to-c mới, năm năm đầu tiên tăng trưởng có xu hướng dựa trên mức độ thành công của phương tiện truyền thông trả phí của thương hiệu, điều này đòi hỏi sự nhanh nhẹn và giảm thiểu chi tiêu cho các chiến lược không cải thiện chi phí mỗi chuyển đổi (CPA), tối ưu hóa tỷ lệ chuyển đổi (CVR) và không đáp ứng tiềm năng lợi tức chi tiêu quảng cáo (ROAS) của họ.
Tương tự như danh mục đầu tư, việc theo dõi và hiểu rõ hiệu suất của từng kênh cho phép các thương hiệu d-to-c đo lường xem những thay đổi trong kết hợp kênh có làm tăng tốc hay làm chậm hiệu suất của họ hay không. Mỗi đô la không được chi tiêu hiệu quả là một đô la bị lãng phí, vì vậy điều quan trọng là phải triển khai kiểm tra, học hỏi và tối ưu hóa kênh hiệu quả.
Coi mọi chi tiêu như một giao dịch hai chiều
CPA, CVR và ROAS là các chỉ số hiệu suất chính cần được đánh giá liên tục và mỗi kênh trong hỗn hợp cần được phân tích kỹ lưỡng. Nếu một kênh không đạt được dự đoán về doanh thu nhưng đang giúp thương hiệu phát triển và tương tác với khách hàng, thì điều quan trọng vẫn là tiếp tục đầu tư vào kênh đó nhưng theo dõi những đóng góp của kênh đó vào chiến lược tổng thể.
Giống như các cố vấn đầu tư, các thương hiệu dựa vào các nhà chiến lược tiếp thị kỹ thuật số để biết khi nào cần thay đổi cách tiếp cận và khi nào nên tiếp tục tham gia. Có một chiến lược chu đáo đặt mục tiêu của thương hiệu lên hàng đầu và đáp ứng khách hàng của thương hiệu nơi họ là yếu tố quan trọng đối với sự thành công lâu dài của bất kỳ chiến dịch tiếp thị kỹ thuật số nào.
Khi các chiến dịch của thương hiệu liên tục không đáp ứng KPI, đó là lúc đánh giá lại cách tiếp cận của bạn. Để làm được điều này, các mục tiêu và kỳ vọng về hiệu quả truyền thông phải được xác định với thương hiệu ngay từ đầu. Bằng cách này, chúng được đánh giá dựa trên cả hiệu suất liên tục của thương hiệu và kỳ vọng của ngành. Với KPI là “lan can”, các chiến dịch có thể được kiểm tra thường xuyên – thường xuyên như mỗi tuần, nếu cần. Nếu tồn tại nhiều khoảng thời gian liên tiếp ngoài các mục tiêu đó, thì đã đến lúc phân bổ lại các khoản đầu tư tiếp thị của thương hiệu.
Biết những gì đang hoạt động và không hoạt động, những tài sản nào có thể được tận dụng và mức độ rủi ro mà khách hàng sẵn sàng chấp nhận, tất cả đều là chìa khóa để làm lại chiến lược nhằm tạo ra kết quả tốt nhất.
Tuy nhiên, không thể đánh bại thị trường. Đạt được lợi tức tối ưu cho khoản đầu tư của một thương hiệu, bất kể yếu tố bên ngoài nào tác động, đạt được bằng cách kết hợp đa kênh hiệu quả, đảm bảo ngân sách được phân bổ ở các kênh có hiệu suất cao nhất và phù hợp với chi tiêu. Các chuyên gia tiếp thị, giống như cố vấn đầu tư, có thể dự đoán lợi tức ước tính từ các chiến dịch của thương hiệu, nhưng khả năng thực hiện các điều chỉnh cho chương trình, mà không cần thiết kế quá mức chiến lược hoặc chi tiêu cho một kênh không bền vững, để tối đa hóa lợi nhuận là điều thực sự tạo nên một hoạt động thương mại điện tử bền vững.
Khả năng tin tưởng vào nhóm đang tạo và tinh chỉnh các kế hoạch để tối đa hóa kết quả trong khi giảm thiểu ngân sách là điều cơ bản. Các thương hiệu nên giữ tư tưởng cởi mở trong thế giới kỹ thuật số đang phát triển vì các kênh tiếp thị quan trọng nhất hiện nay có thể không mang lại lợi nhuận tương tự vào ngày mai. Các cơ quan phát triển các kế hoạch chiến lược này phải có kiến thức chuyên môn sâu về bối cảnh ngành và thiết lập tỷ lệ tăng trưởng thực tế để mang lại kết quả một cách nhất quán.
Bởi Chris Jones